Freek Vermeulen,Profesor de estrategia y emprendedurismo en London Business School explica una serie de razones por las cuales muchas «estrategias» no cumplen los resultados con los resultados esperados. En principio, los consultores de estrategia entran, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación de PowerPoint y un informe de peso. Se organizan reuniones, se les dice a los empleados que cambien su comportamiento, se reformulan los cuadros de mando equilibrados y se reservan presupuestos para apoyar iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. Pero luego, no pasa nada.

Una razón importante de la falta de acción es que las «nuevas estrategias» a menudo no son estrategias en absoluto. Una estrategia real implica un conjunto claro de opciones que definen lo que la empresa va a hacer y lo que no va a hacer. Muchas estrategias no se implementan, a pesar de los amplios esfuerzos de las personas que trabajan duro, porque no representan un conjunto de opciones claras.

Muchas de las llamadas estrategias son, de hecho, objetivos. «Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos» es uno de esos. No te dice lo que vas a hacer; todo lo que hace es decirte cuál espera que sea el resultado. Pero aún vas a necesitar una estrategia para lograrlo.

Para explicarlo mejor propone el ejemplo de la empresa británica de juguetes Hornby Railways. Hace unos 15 años, eran fabricantes de ferrocarriles modelo y pistas de carreras Scalextric, estaban en bancarrota. Bajo el nuevo CEO, Frank Martin, la compañía decidió cambiar de rumbo y centrarse en coleccionistas y aficionados. Como nueva estrategia, Martin tuvo como objetivo (1) hacer modelos a escala perfectos (en lugar de juguetes); (2) para coleccionistas adultos (en lugar de para niños); (3) que apelaba a una sensación de nostalgia (porque recordaba a los adultos de su infancia). El cambio se convirtió en un éxito descontrolado, aumentando el precio de las acciones de Hornby de £ 35 a £ 250 en solo cinco años.

En este sentido, un consejo importante que da Vermeulen es comunicar la lógica de tu estrategia. Recuerda que Sly Bailey, en ese momento CEO de la editorial de periódicos del Reino Unido Trinity Mirror, le dijo: “Si hay algo que he aprendido sobre la comunicación de opciones, es que siempre nos enfocamos en cuáles son las opciones. Ahora me doy cuenta de que debes dedicar al menos el mismo tiempo a explicar la lógica detrás de las elecciones».

Otra razón por la que fracasan muchos esfuerzos de implementación es porque los ejecutivos lo ven como un proceso puro de arriba hacia abajo, de dos pasos: “La estrategia está hecha; ahora lo implementamos «. Es poco probable que funcione. Un proceso de ejecución de estrategia exitoso rara vez es una cascada de decisiones unidireccional.

Finalmente, otra motivo por el que muchos esfuerzos de implementación fallan es que generalmente requieren cambiar los hábitos de las personas. Y los hábitos en las organizaciones son notablemente pegajosos y persistentes. Los hábitos ciertamente no cambian al decirle a la gente en una reunión de personal que deben actuar de manera diferente. Las personas, en muchos casos, ni siquiera son conscientes de que están haciendo las cosas de una manera particular y de que puede haber diferentes formas de ejecutar el mismo proceso.

Por lo general, hay diferentes formas de hacer las cosas, y rara vez hay una solución perfecta, ya que todas las alternativas tienen ventajas y desventajas, ya sea que se trate de la estructura, el sistema de incentivos o el proceso de asignación de recursos de una organización. A menudo nos resistimos al cambio a menos que sea claro como el cristal que la alternativa es sustancialmente mejor. Sin embargo, para un proceso exitoso de implementación de la estrategia, es útil poner el valor predeterminado al revés: cámbielo a menos que sea claro como el cristal que la forma anterior es sustancialmente mejor.  Es que la ejecución implica cambios y es mejor hacerse a la idea y abrazarlos.